Führungscharakter: Die Rolle der Selbstlosigkeit

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Dieses Stück ist der dritte Teil einer sechsteiligen Serie über Führungscharakter von Oberst Eric Kail.

Wir alle hatten Anführer, die von ihrem Spiegelbild wirklich angetan waren, so beeindruckt von der Macht und dem Einfluss, die sie scheinbar ausüben. Sie stehen im Mittelpunkt und ihre Zufriedenheit steht im Mittelpunkt all unserer Bemühungen. Es ist leicht für uns, ihren Egoismus zu bemerken, wenn sie die Menschen in unseren Organisationen dazu drängen, das Endergebnis zu steigern. Und doch sind sie sich oft nicht bewusst, wie leicht wir durch ihr flaches Furnier sehen können.

Aber wenn wir von Spiegeln sprechen, lass uns sie auf uns selbst richten. Die Wahrheit ist, dass diejenigen, die wir führen, durchschauen unsere Fassaden genauso leicht, wie wir durch die Fassaden der über uns blicken. So oft vergessen wir, denen zu dienen, die wir führen, und schweifen ab, um ihnen Leistung zu erzwingen.

Niemand will einen schwachen Führer, und niemand sollte einen tolerieren müssen. Selbstlosigkeit hat mit Stärke zu tun und ist nichts für schwache Nerven. Schwäche hingegen geht den Weg des geringsten Widerstands; und als Menschen bedeutet das, egoistisch zu sein – alle Ehre und keine Schuld zu wollen. Wahre Stärke wird daran gemessen, was wir unseren Anhängern durch unseren Dienst an ihnen ermöglichen, nicht an unserem Griff und dem Gewicht unserer Forderungen. Der Versuch zu zeigen, wie stark unsere Autorität als Führer ist, ist der schnellste Weg, unsere Schwäche zu bestätigen.

Einer der besten Führer, denen ich folgen durfte, sagte mir einmal: „Führen heißt dienen; nicht mehr, nicht weniger.' Seine erste Sorge galt der Frage, wie er denen helfen könnte, die die kritischsten Arbeiten des Tages erledigen. Er litt auch nicht unter Narren, und doch stand er nicht im Mittelpunkt meiner Verantwortung als untergeordneter Führer. Gemeinsam dienten wir denen, die wir anführten, und er machte immer deutlich, dass diejenigen, die uns folgen, unser Bestes verdienen.

Es braucht Herz und Seele, um auf eine Weise zu führen, die dem Respekt Ihrer Anhänger würdig ist. Sie müssen vor Ort sein, wo die Aktion stattfindet – nicht die Arbeit anderer erledigen oder Mikromanagement betreiben, sondern lernen, was die Mitarbeiter Ihres Unternehmens wirklich von Ihnen brauchen. Und wenn Sie sie fragen, was Sie für sie tun können, achten Sie darauf, dass Sie zuhören, anstatt darauf zu warten, dass sie reden. Die schwerste Last zuerst schultern und zuletzt ablegen: So werden Sie zu einer hörenswerten Führungskraft. Selbstlos zu sein ist eines der schwierigsten Dinge, die Sie als Führungskraft jemals tun werden, und es erfordert Kompetenz. Wir machen uns etwas vor, wenn wir „harte Anrufe“ als administrative Tätigkeiten bezeichnen, die wir bequem von einem Bürostuhl aus erledigen. Wir machen wirklich harte Entscheidungen, wenn wir uns in die direkte Sichtlinie unserer Organisationen begeben und uns fragen: 'Verlange ich von ihnen, etwas zu tun, zu dem ich nicht bereit bin?'

Selbstsüchtige Führer fürchten im Allgemeinen zwei Dinge. Erstens, dass sie als inkompetent entlarvt werden. Und zweitens, dass jeder sie als Betrüger und nicht als Anführer erkennen wird, weil sie nicht bereit sind, die gleichen Opfer zu bringen, die sie von anderen verlangen. Motivation durch Einschüchterung ist ein sicheres Zeichen für Unsicherheit und Angst von Führungskräften, die im Grunde wissen, dass sie ihren Anhängern mehr Ressourcen und weniger Druck schulden.

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Fordern Sie den Respekt anderer und es wird Ihnen wie Wasser durch die Hände gleiten, wobei es umso schneller verblasst, je stärker Sie drücken. Aber stellen Sie Ihr Herz, Ihren Verstand und Ihre Hände darauf ein, denjenigen, die Sie führen, selbstlos zu dienen, und ihr Respekt und ihre Bewunderung werden Bestand haben. Schauen Sie genau hin, ob die Loyalität Ihrer Follower zu Ihnen auf das zurückzuführen ist, was Sie tun können zum sie oder zu Sie. Selbstlose Führer räumen ihr Ego aus dem Weg, um sich auf die Mission und diejenigen zu konzentrieren, die sie erfüllen. Selbstsüchtige Führer wollen, dass ihr persönlicher Stolz gestreichelt wird, indem sie andere einschüchtern und sich wichtig fühlen.

Als Führungskräfte machen wir andere – insbesondere untergeordnete Führungskräfte – verantwortlich. Und doch müssen wir ihnen gegenüber noch mehr Rechenschaft ablegen. Wenn Sie sich selbst sagen hören: „Das habe ich schon getan“ oder „das ist unter meiner Gehaltsstufe“, haben Sie wahrscheinlich angefangen zu glauben, dass andere für Sie da sind. Ohne Regulierung sind wir alle anfällig dafür, egoistisch zu führen. Seien Sie also zunächst transparent mit Ihren eigenen Anhängern, denen Sie dienen sollen; und dann anderen helfen, die unrealistischen Ängste an der Wurzel ihres eigenen egoistischen Verhaltens anzuerkennen.

Col. Eric Kail ist ein Feldartillerieoffizier der Armee, der auf Kompanie- und Bataillonsebene kommandiert hat. Er ist Kursleiter für militärische Führung an der US-Militärakademie in West Point. Er hat einen Doktortitel in Organisationspsychologie.

Haftungsausschluss: Die in diesem Artikel geäußerten Ansichten sind die des Autors und spiegeln nicht die offizielle Politik oder Position des Armeeministeriums, des Verteidigungsministeriums oder der US-Regierung wider.

Mehr in dieser Serie:

Einführung in die Serie „Führungscharakter“

Teil eins: Die Rolle des Mutes

Teil zwei: Die Rolle der Integrität

Teil drei: Die Rolle der Selbstlosigkeit

Teil vier: Die Rolle der Empathie

Teil fünf: Die Rolle der Zusammenarbeit

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Teil sechs: Die Rolle der Reflexion

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Zum Thema Führung: @post_lead | Editor: @lily_cunningham